一、动真碰硬，唯才是举，干部能上能下已成常态

        一是树导向、拓视野，激发斗志与活力。推进落实岗位价值评估，实行全员绩效考核，一岗一薪、易岗易薪，破除平均主义。按照“全体起立、竞争上岗、择优选配、统筹安排”的原则，实施职务“清零”、全员聘用，通过内部竞岗、岗位双选等形式，选拔中层干部18名，配齐配强中层管理人员。借助“国企大练兵”、“遴选”优秀干部等方式拓宽企业选人用人视野，多渠道、多形式发现识别青年干部6名，加强领导班子建设，聚焦锻造一支讲政治、懂经济、重实干的干部队伍。二是压担子、明责任，人人肩上扛指标。今年来，隆润集团各部门、各子公司全面推行项目建设17个，建设牵头领导4人，建设、运营负责人12人，按照年度、月度分解项目推进任务，下达子公司和部门月度考核指标30余项，市重点工作任务12项，确保各级公司、部门、员工各层级压实经营责任，人人肩上扛指标、心中有目标。三是强机制、重考核，能者上庸者下。重新修订印发绩效考核管理办法，根据制度和下达任务，逗硬绩效考核，持续深化绩效考核，从子公司内部提拔任用负责人5人。

        二、畅通出口，加速流动，员工能进能出增添动力

        一是以市场为导向，推动人员的引进和流动。隆润集团选取下属子公司隆润三古文旅、隆润润泰建工作为试点，按照市场化竞争思路，推动人员的招聘，第一批市场化选聘岗位23个，逐步探索全员市场化选聘。通过“甜城英才”“隆昌英才”引进工程，培植企业内部建设提供管理、金融服务等领域紧缺急需高层次、高技能人才岗位2个，把各方面优秀人才聚集到国企改革发展中，营造“近者悦、远者来”的人才发展环境。二是加大内部流动，用人才“活水”激发活力。建立健全人才交流常态化机制，引导更多的人力资源向重点行业、重点项目上倾斜，集团总部与基层双向交流10余次,选配2名干部到新设公司任职培养，将人力资源存量转化为创效增量。完善落实就业见习政策，积极参与“凤栖梧桐 才聚隆昌”大学生“返家乡”社会实践活动，提供就业见习岗位10余个，帮助大学生提升社会化技能，建立在外高校学子与家乡联系的制度化渠道。三是重构管理体系，打造一支“王牌尖兵”团队。采用市场化的考核和管理体系，大胆推行薪酬绩效包，集团公司每个岗位设置兜底任务指标，重考核，对考核不达标人员，采取“改进计划”“待岗培训”等举措，促进人才招引和退出，打造一支王牌尖兵。

        三、业绩优先，科学分配，收入能增能减激发活力

        一是突出效益和效率，优化内设机构设置。按照市场化思维优化三定方案设置，围绕产能和发展，精简内设机构，进一步“去行政化”，内设机构设置提升效益和效率，下属子公司整合办公室、人事、党建等部门设置，突出效益和效率，统一调整为综合事务部。二是突出岗位和能力，开展绩效薪酬改革。重构薪酬和绩效考核体系，薪酬绩效可以不设上限，完全与个人绩效挂钩，针对管理、专业技术等岗位，调低岗位固定工资比例，优化绩效薪酬占工资总额结构，针对做到薪酬与个人岗位、能力和业绩相挂钩。三是突出业绩和贡献，推进全员绩效考核。绩效薪酬完全与业绩和贡献相挂钩，刚性兑现，隆润集团通过全员绩效考核，同岗位考核最高值与最低值拉开差距。加大考核结果在薪酬调整、岗位聘用等方面的运用，考核优秀可调整薪档并将作为对干部的重要考核依据；考核较差采取调低薪酬、免职及解除劳动合同等措施，实现干多干少不一样，干好干坏不一样。